Tendencias y riesgos de la minería

En un mercado volátil y con más exigencias, hoy las mineras enfrentan la mayor escasez de talentos, el menor acceso a la energía y el agua, y una economía china que crece menos del 7%. Por ello, están reconsiderando sus estrategias corporativas, mejorando sus comunicaciones para relacionarse con sus grupos de interés e implementando nuevas tecnologías para ser más competitivos.

En el nuevo escenario del mercado internacional, los riesgos y las tendencias del desarrollo minero dieron a conocer EY Perú y Deloitte,  respectivamente.

EY Perú, en su publicación “Los 10 principales riesgos de la industria minera 2019-2020”, informó que los temas de licencia para operar y disrupción siguen siendo parte de los riesgos de este año, en la medida en que las compañías mineras tienen que lidiar con muchos factores nuevos y variables, incluyendo expectativas sociales, transformación digital y desafíos particulares presentes en las decisiones relacionadas con la cartera y la inversión de capital.
Mientras que en el informe anual Nº 11 “Tracking the trends 2019” de Deloitte, los expertos mineros profesionales de la reconocida compañía ofrecen a las empresas mineras su conocimiento, experiencia y sus reflexiones para que continúen obteniendo mayor productividad, mejor disciplina en sus inversiones, mejor implementación de sus estrategias y un crecimiento sostenible. Además, en el documento se comparten estudios de casos reales y ejemplos de las mejores prácticas.
A continuación, el resumen de los 10 riesgos y tendencias del sector, según EY Perú y Deloitte:
1 RIESGOS
LICENCIA PARA OPERAR
En la encuesta aplicada a más de 250 profesionales del sector, de diferentes partes del mundo, se observa cómo la licencia para operar ha subido drásticamente hasta el primer lugar, más de la mitad de los encuestados la nombró como riesgo número uno.
La licencia para operar ha evolucionado más allá del estrecho enfoque en asuntos sociales y ambientales. Ahora hay mayores expectativas sobre los resultados de verdadero valor compartido de los proyectos mineros. Cualquier paso en falso podría afectar la capacidad de acceder al capital o causar la pérdida total de la licencia.
Más allá de las comunidades locales, las expectativas de la sociedad han aumentado y las redes sociales son ahora capaces de mover información rápidamente, lo cual concentra la participación masiva de los stakeholders en asuntos particulares.
TENDENCIAS
RECONSIDERANDO LAS ESTRATEGIAS MINERAS
Inculcar disciplina para que los valores resultantes sean cuantificables durante todo el ciclo.

• Las empresas mineras están acostumbradas a anclar sus planes estratégicos en la producción de la mayor cantidad de mineral al menor costo posible. Pero, en el entorno de hoy, al establecer sus estrategias corporativas tienen que tomar en cuenta una vasta gama de nuevos problemas.
• Los consumidores, gobiernos y comunidades quieren hacerse escuchar cada vez más, y alteran, irrevocablemente, la dinámica de la industria. Por eso, las iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSC) se están transformando en programas que involucran a todos los interesados, y las licencias sociales de operación se convierten en temas estratégicos esenciales que, más adelante, diferenciarán a las empresas exitosas de las que se hundirán.

2 LA FRONTERA DE LOS SISTEMAS DE ANÁLISIS Y LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Ascendiendo en la curva de la madurez.

• A pesar de que las empresas mineras están estudiando e invirtiendo en sistemas de análisis y en IA, todavía queda mucho por hacer. Hasta la fecha se vislumbran tres horizontes en IA. La mayoría de las empresas trabaja en el horizonte 1, en él la inteligencia de las máquinas requiere de la inteligencia humana para interpretarla.
• Para ascender en la curva de los sistemas de análisis hacia los horizontes 2 y 3, las organizaciones deben responder a cuestionamientos cada vez más complejos. El primero: “¿qué sucedió?”; y el segundo: “¿por qué sucedió?”. Eso les permitirá conocer los orígenes de cada problema. Solo habiendo resuelto esos cuestionamientos básicos, podrán responder al tercero: “¿y ahora, qué sucederá?” Ésta es la clave que empodera a las empresas y les permite predecir variabilidades, mitigar riesgos incipientes y responder a las expectativas de todos los interesados.

EFECTIVIDAD DIGITAL
Las mineras han empezado a avanzar en el uso de herramientas digitales para mejorar la productividad.
Se ha tenido éxito en la automatización del transporte, las vías, los camiones y la perforación, así como en el uso de la analítica predictiva para reducir costos de mantenimiento y mejorar la disponibilidad de los equipos. Normalmente, estas iniciativas se han enfocado en resolver asuntos u obstáculos particulares y, aunque han creado algo de valor, no han sido transformativas.
La efectividad digital sigue desafiando al sector. Por ello, la inversión en soluciones digitales podría impulsar una nueva tendencia de mejora en la productividad y los márgenes a lo largo de la cadena de valor. Si una minera logra crear una mina digital puede ser realmente disruptiva y emerger como un actor dominante en el mercado
3 LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LA ERA DIGITAL
Explorando un nuevo enfoque para el control y manejo de riesgos.

• El escenario actual se caracteriza por una infinidad de problemas tales como el aumento de los aranceles y sanciones, potenciales guerras comerciales, amenazas cibernéticas, regímenes de impuestos y regalías poco seguros, aumento del precio de los insumos, creciente escrutinio de parte de la comunidad de inversores y falla de infraestructuras.
• Las empresas mineras deben seguir el ejemplo de las organizaciones que aplican un enfoque más holístico del riesgo. Son los líderes que avanzan, cada vez más, hacia la próxima generación de auditoría: La Auditoría Interna 3.0. Este enfoque podrá ayudar a que las empresas mineras aborden el riesgo a nivel de toda la organización y servirá para desarrollar sistemas de control apropiados para mitigar y controlar un mayor abanico de riesgos que deberán afrontar.

MAXIMIZACIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LA CARTERA
En el centro de la estrategia corporativa se encuentra la asignación de capital. La rentabilidad futura será competitiva a largo plazo solo si se toman ahora las decisiones correctas respecto al capital. Para transformar realmente las carteras, y lograr un retorno para el accionista, el sector debe observar cada aspecto de la asignación de capital, lo cual implica la necesidad de invertir cada vez más en tecnologías transformadoras.
Aquellos que invierten en tecnología, analítica de datos y transformación operacional tendrán una ventaja sobre sus competidores. Según nuestros encuestados, la mayoría está invirtiendo 5% o menos de sus presupuestos en los digital. ¿Cuánto más podrían transformar sus operaciones si invirtieran el 20% de sus presupuestos en tecnologías digitales y arriesgaran capital? Esto podría causar disrupción en la manera en la que las empresas del sector minero operan.
4 CIBERSEGURIDAD
Todas las empresas del sector minero son digitales por defecto. Por ello, una ciberseguridad efectiva requiere, en primer lugar, que la organización realice una evaluación de la madurez de los controles cibernéticos de referencia. Esto viene respaldado por un enfoque basado en el riesgo para priorizar la inversión cibernética estratégica a largo plazo para los principales escenarios de amenazas cibernéticas.
Cada transformación de ciberseguridad debe promover tres principios clave en la cultura, el gobierno y las capacidades: Exigir excelencia en los fundamentos de seguridad, Establecer un programa de gobierno y una cultura de rendición de cuentas sólidos, y Desarrollar un compromiso de mejora continua.
UNA CADENA DE SUMINISTRO S DIGITALIZADA
Razones por las que la innovación requiere integración.

• La cadena de suministros está lista para transformarse en la minería; sin embargo, solo aumentan las mejoras, sin ofrecer con ellas innovaciones diseñadas para optimizar las operaciones mineras.
• Para poder crear una cadena de suministros más interconectada y adaptable, las empresas mineras deben dejar de pensar en términos lineares e imaginar, en cambio, un sistema circular que nosotros llamamos la red digital de suministros (RDS). El objetivo supremo es aprovechar los algoritmos avanzados de la inteligencia artificial y del aprendizaje automático, para convertir datos en ideas que permitan reducir gastos de capital, reaccionar rápidamente cuando sea necesario modificar proyectos, y optimizar la planificación, de manera que los cambios puedan ejecutarse en tiempo real.

5 IMPULSAR RESULTADOS SOCIALES COMPARTIDOS Y SOSTENIBLES
Encontrando valores más allá de la conformidad.

• Hasta hace poco las empresas mineras consideraban sus aportaciones a lo social como costos por conformidad con la ley, y no como un modo de ofrecer beneficios mesurables y sostenibles a los países y comunidades donde operan.

Si las empresas mineras esperan obtener condiciones sociales diferentes, tendrán que cambiar esa dinámica. Una empresa social es una organización cuyo objetivo combina el interés por aumentar sus ingresos y beneficios con la necesidad de respetar y ofrecer su apoyo al entorno en el que opera, así como a todo el conjunto de los interesados.

• Encontrar beneficios que vayan más allá de la conformidad con la ley no es cosa fácil. Requiere que los mineros escuchen con mayor atención a los miembros de sus comunidades para comprender lo que ellas realmente desean, y luego modificar sus procesos operativos para responder adecuadamente a esos deseos. Las empresas no pueden trabajar de manera aislada. Por el contrario, deben buscar oportunidades de colaboración con otras empresas que estén operando en la región.

AUMENTO DE COSTOS
Los costos de los insumos en el sector minero son altamente susceptibles a las presiones inflacionarias.
Si bien no se espera que la inflación global aumente tan rápidamente como lo ha hecho en ciclos anteriores, habrá un aumento constante de alrededor de 2.7% en 2016 a 3.5% en 2019.
Sin embargo, durante los períodos de aumento de las cotizaciones de los commodities, los costos de insumos mineros, los salarios, el diésel y la energía, a menudo aumentan a un ritmo mayor que la inflación general. ¿Cómo pueden responder las empresas?: Centrarse en programas sostenibles de reducción de costos; Gestionar cuidadosamente los gastos generales; Aprovisionarse de países de bajo costo; Revisar el capital inmovilizado en altos niveles de predesbroce, desarrollo avanzado y reservas; Considerar el uso de minería por contrato en lugar de venta o arrendamiento; entre otros.
6 EXPLORANDO EL NEXO ENTRE AGUA Y ENERGÍA
La conveniencia de un enfoque sistemático.

• El verdadero beneficio que rinde una buena gestión de la energía se obtiene afrontando tres cuestiones básicas: rendimiento social, ambiental y económico. Eso exige a las empresas enfocar el tema de la gestión de la energía como una iniciativa corporativa integral.
• Sin embargo, la energía no es el único riesgo. Actualmente las empresas enfrentan el problema de la escasez de agua y, también, otros eventos como un exceso de lluvias que puede causar inundaciones. Con una atención permanente y actualizada sobre el uso de cada gota de agua, e implementando todos los parámetros para su uso eficaz, las mineras pueden gestionar el agua del mismo modo que gestionan la electricidad: como un valioso recurso.

MATRIZ ENERGÉTICA
Las operaciones de procesamiento de la minería son energéticamente intensas, y se estima que constituyen 6.2% del consumo global total de energía.
Los costos de energía ya son una parte significativa de los costos de operación de la mina y, a medida que las  minas están comenzando a extenderse en profundidades más allá de las normas actuales, su demanda de energía crece aún más.
Para minimizar estos riesgos, las empresas están optando por una combinación de fuentes de energía: combustibles fósiles, hidroelectricidad y energía renovable.
La integración de fuentes convencionales y renovables es fundamental para garantizar una energía confiable y segura para la mina. Estas soluciones permitirán a la industria minera diversificar sus fuentes de energía, reducir su consumo de combustible fósiles y emisiones de carbono, reduciendo costos. En última instancia, se desarrollará una nueva generación de minas que mejorará la competitividad global de la industria y la sostenibilidad a largo plazo.
7 DESCIFRANDO LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN
Aprender de los errores anteriores.

• Muchas mineras decidieron concentrarse en maximizar el rendimiento de sus operaciones en curso, en lugar de invertir en nuevos insumos y nuevas exploraciones.

Ello, resultó en escasez de productos básicos como cobre, zinc, cobalto, litio y oro. Pero ahora que el ciclo se revierte, las mineras van a descubrir una oleada de nuevos proyectos de inversión con los cuales contrarrestar los efectos de una producción limitada, y responder a la demanda.

• Para sobreponerse a todos estos retos, las empresas mineras tendrán que madurar en cinco áreas principales: modelos de rendimiento, datos y tecnología, control de los proyectos, licencias para operar y colaboración

EL FUTURO DE LA FUERZA LABORAL
Dentro del sector minero, las prácticas de gestión de talento a menudo aún reflejado el ciclo de las cotizaciones de los commodities: las mineras contratan rápidamente cuando están en alza y eliminan el exceso de recursos cuando están en recesión.
Como resultado, muchos de los trabajadores despedidos durante la desaceleración de las cotizaciones de los commodities se trasladan a otros sectores y nunca regresan, llevando consigo conocimiento y experiencia invaluables.
Además, hay otras tendencias inexorables que continúan dando forma a la oferta de talento y mano de obra en el sector, algunas de las cuales son: Cambios tecnológicos, Cambio en las fuerzas sociales y demográficas, y Mercados globales de talento.
Asimismo, algunas consideraciones para crear una fuerza de trabajo del futuro son: Pensar en el futuro ahora, creando una estrategia de fuerza laboral que guíe la forma en que se atraen y aumentan las capacidades requeridas, así como desarrollar una marca o un propósito y utilizar un modelo de recursos flexible que proporcione mecanismo para equilibrar la oferta y la demanda de fuerza laboral, entre otros.
8 REINVENTANDO EL TRABAJO, LOS TRABAJADORES Y EL LUGAR QUE TRABAJAN
Un plan para el futuro.

• La industria minera enfrenta un panorama de transformaciones en los talentos, donde la digitalización exige nuevas combinaciones de pericias, un masivo cambio generacional en el momento de planificar la sucesión C-suite, y donde una generación de trabajadores jóvenes valoran la lealtad al empleador en cuestión de meses, y no de años.
• Para estar preparados a este futuro inminente, las organizaciones deben aclarar no solo sus propios objetivos y aspiraciones empresariales, sino también la calidad de sus estrategias para aprovechar talentos.

También deberán identificar a los trabajadores del futuro, pensando en la manera en que ellos evaluarán sus experiencias como empleados, y el papel que la innovación jugará dentro de esa experiencia.
DISRUPCIÓN
Muchos consideran que la disrupción abarca todo el sector, pero la disrupción ya ha comenzado al nivel de la cadena de valor dentro del sector como la Disrupción laboral, Disrupción del cliente, Disrupción de activos y Disrupción económica.
Las compañías de tecnología podrían tomar la decisión de convertirse en inversionistas directos o indirectos como una forma de apoyar. Por ejemplo, con una oferta global limitada de cobalto y litio, podríamos observar que las empresas ajustan sus modelos de inversión para garantizar la producción de teléfonos.
¿Cómo pueden responder las compañías mineras a este riesgo?
– Pensar de manera diferente sobre el capital: Cambiar la agenda de capital tradicional de “Comprar-Desarrollar- Devolver”.
– Invertir fuertemente en tecnologías: Impulsar la productividad y la mejora del margen a través de tecnologías digitales e innovación.
– Acelerar el proceso de disrupción: Buscar nuevas oportunidades: considerar la colaboración entre empresas.
– Ampliar la licencia para operar: Fortalecer relaciones con stakeholders soberanos para influir y prepararse frente al cambio regulatorio.
9 IMPLEMENTANDO PROGRAMAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN
De la teoría a la práctica.

• En este momento, la industria minera no atrae un número suficiente y diversificado de candidaturas. Para revertir esta situación no solo tendrá que cambiar sus políticas de atracción y retención de talentos, sino que tendrá que esforzarse en cambiar la opinión tradicional que existe respecto a la industria minera.
• Las empresas deben elaborar programas integrados con una visión holística. Ésta incluirá también el área de retención de talentos, que tendrá que hacer muchos esfuerzos para retenerlas.

FRAUDE
El fraude y la corrupción han resurgido como un riesgo importante para muchas compañías del sector minero. La capacidad para identificarlo se ha vuelto más sofisticada y las redes sociales han hecho globalmente visibles las denuncias de irregularidades a una velocidad sin precedentes, independientemente de si dichas alegaciones son fundadas o no. Esto hace que el riesgo de fraude vaya de la mano con posibles crisis de reputación y riesgos en la licencia de operación.
Las compañías mineras enfrentan el desafío de influir en el comportamiento de diversos empleados y de terceros en medio de intensas presiones competitivas y una mayor regulación. Con este ritmo de cambio, las funciones de administración y cumplimiento deben evolucionar la forma en la que trabajan para identificar nuevos riesgos de fraude y cumplimiento. Los resultados de la 15° Encuesta Global de Fraude de EY sugieren que los beneficios de demostrar integridad organizacional van más allá de evitar sanciones y pueden mejorar el rendimiento del negocio.
10 EXIGIR PRUEBAS DE ORIGEN
Los vehículos eléctricos y los minerales en las baterías hacen deseable pedir pruebas de origen.

• La creciente demanda de vehículos eléctricos (VE) hace crecer la demanda de materiales para las baterías que esos vehículos necesitan, tales como cobalto, litio, grafito y cobre.
• Sin embargo, el consumidor consciente se pregunta sobre el origen de dichos materiales. Como consecuencia, el consumidor/ transformador, o sea el fabricante de automóviles, y los gigantes de la tecnología, piden que los minerales sean de origen éticamente obtenido. Todo ello causa una presión sin precedentes sobre las empresas mineras, obligándolas a crear relaciones más transparentes con sus clientes.

COMMODITIES DEL NUEVO MUNDO
El aumento de vehículos eléctricos ha impulsado la demanda de minerales importantes como el cobalto, el litio y el cobre. Por otro lado, el enfoque cada vez mayor en el reciclaje, a medida que las compañías buscan ser más sostenibles, probablemente generará una menor demanda de ciertas materia primas.
Se estima que 20% de la demanda de cobalto se podría cubrir con el reciclaje de baterías para el 2025. Además, este cambio hacia el reciclaje probablemente afectará la demanda de mineral de hierro, ya que las compañías de acero, particularmente en China, aumentan el uso de hornos de arco eléctrico, lo cual genera una mayor demanda de chatarra de acero.
La optimización de la cartera es esencial. Por lo tanto, las mineras deberán adoptar cierto nivel de flexibilidad en sus modelos de negocios para que sean ágiles al cambiar y revisar periódicamente sus carteras, considerando todos los activos de crecimiento futuro, ya sea nuevos o antiguos.